Stagnatsiooni vältimiseks organisatsioonides on kaval olla kergelt paranoiline, et reageerida juba enne, kui on hilja, kirjutab strateegiline finantsjuht Merje Aavasalu.
- Edu tekitab mugavuse. Mugavus tekitab aeglustumise. Aeglustumine viib stagnatsioonini, ütleb Merje Aavasalu.
Organisatsioonid ei kuku tavaliselt kokku kriisis. Kriis mobiliseerib, sunnib otsustama ja toob probleemid kiiresti nähtavale. Stagnatsioon on märksa salakavalam, sest see ei näe välja nagu probleem.
Tugevad PowerPointid. Strateegiaid uuendatakse, kuid ei rakendata. Struktuuri muudetakse, kuid sisu ei muutu. Tekib kummaline olukord – tegevust on palju, kuid tegelikku arengut ei toimu.
Tulemused ei pruugi veel halveneda – tipp võib olla juba saavutatud ning mugavustsoon kasvab. Muutused lükkuvad edasi, investeeringud venivad, otsuseid ei tehta ning organisatsioon liigub inertsist märkamatult stagnatsiooni suunas.
Ärimaailmas kehtib lihtne reegel: grow or die. Kui organisatsioon ei kasva, hakkab ta paratamatult hääbuma. Nagu on öelnud Jack Welch: „If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near“. Teisisõnu, kui ettevõte ei arene sama kiiresti kui turg, hakkab ta hääbuma.
Inteli legendaarne juht Andy Grove kirjutas, et ainult paranoilised jäävad ellu. Ta ei rääkinud paanikast, vaid juhist, kes tunnetab muutuse vajadust enne, kui see muutub nähtavaks. Sellised juhid ei karda muutust, vaid stagnatsiooni.
Sageli ei takista arengut mitte teadmiste puudus, vaid otsuste edasilükkamine. Probleeme nähakse, kuid otsust ei tehta.
Kui vastus on ebamugav, siis seda lükatakse edasi – nädal, kvartal, aasta – ja ühel hetkel on organisatsioon seisma jäänud.
Organisatsioon liigub, aga mitte edasi
Tekivad projektid, mille eesmärk on “liikuda edasi”. Näiteks luuakse uus strateegiline töögrupp, mis hakkab hindama varasema töögrupi tulemusi. Käivitatakse transformatsiooniprogramm, mille esimene etapp on “olukorra kaardistamine” (juba kolmandat korda). Tellitakse konsultant, kes soovitab teha rohkem koostööd ja parandada kommunikatsiooni. Kõik tunnevad, et midagi tehakse, aga olukord ei muutu.
Kodak lõi digikaamera, aga pani selle sahtlisse. Nokia nägi nutitelefoni tulekut, kuid reageeris liiga aeglaselt. Filmirendiäril Blockbuster oli võimalus Netflix ära osta, aga otsustas “veel vaadata”.
Sama muster kordus ka kaugemas ajaloos. Rooma impeerium ei kukkunud kokku ühe päevaga. Tõenäoliselt oodati veel järgmise kvartali numbreid, lepiti kokku järgmine kohtumine ja moodustati veel üks töögrupp olukorra analüüsimiseks.
Stagnatsioon ei tapa organisatsioone üleöö. Ta väsitab. Ja väsinud organisatsioonid ei tee julgeid otsuseid.
Merje Aavasalu
Tegelikult väsis impeerium aeglaselt. Kulud kasvasid, juhtimine muutus killustunumaks, otsused venisid ja struktuur muutus keerulisemaks kui tegelik vajadus. Impeerium oli endiselt suur, võimas ja muljetavaldav, kuni ühel hetkel ei suutnud ta enam muutustega kohaneda.
Kõik need organisatsioonid ja riigid olid edukad, aga edu tekitab mugavuse. Mugavus tekitab aeglustumise. Aeglustumine viib stagnatsioonini.
Asi pole ressursside puuduses
On organisatsioone, kus investorid ei ole enam valmis raha juurde panema – tulemusi oodatakse, aga vundament on nõrk, otsused venivad. Seal tekib ärev stagnatsioon.
Aga on vastupidiseid organisatsioone, kus vahendid on olemas ja investeerimisprojekte on palju, kuid tulemus ei muutu, sest stagnatsioon ei tähenda alati ressursside puudust. Sageli tähendab stagnatsioon ressursside hajumist. Ressursse kulub, kuid mõju jääb tagasihoidlikuks.
Ja nii võib stagnatsioon tekkida isegi siis, kui organisatsioonil on olemas nii kapital, ideed kui ka ambitsioon.
Ka tugev strateegia ei aita, kui organisatsiooni kultuur eelistab mugavust otsustele ja rahu muutustele.
Kui sein hakkab lähenema
Stagnatsioon ei kesta igavesti. Ühel hetkel hakkavad küsimused muutuma konkreetsemaks: Kas see strateegia töötab? Kas investeeringud tasuvad ära? Kas organisatsioon liigub edasi?
Koosolekud muutuvad sagedasemaks. Arutelud muutuvad intensiivsemaks. Sõnad nagu “strateegiline alternatiiv” hakkavad kõlama sagedamini.
Ja see on hetk, kus muutus ei ole enam strateegia, vaid vajadus.
See on hetk, kus stagnatsioon muutub nähtavaks. Küsimus ei ole enam kas muutuda, vaid kui kiiresti.
Stagnatsioon ei ole dramaatiline
Stagnatsioon ei ole kriis, kaos ega konflikt, vaid vaikne aeglustumine. Sageli ei märgata seda kohe – numbrid võivad olla endiselt head, turg töötab ja äri on kasumlik.
Ilmnevad aga esimesed märgid: prioriteedid muutuvad liiga sageli ja projektid ei jõua lõpuni. Analüüse tehakse rohkem, otsuseid vähem. Ja kui numbrid lõpuks rääkima hakkavad, on stagnatsioon sageli juba sügavale juurdunud.
Jeff Bezos on öelnud, et kui vastutus kasvab, aga otsustusõigus väheneb, hakkavad juhid eemalduma.
See väljendub esmalt juhtimiskäitumise muutuses. Ebakindlad ei ole ainult töötajad, vaid ka need, kes peaksid muutust juhtima. Kommunikatsioon liigub kiiremini kui otsused, infot jagatakse, suunda otsitakse, aga otsuseid oodatakse.
Tekib olukord, kus kõik on nõus, et midagi peaks muutuma, aga keegi ei ole valmis muutust alustama. Võetakse hoogu. Vahel nii kaua, et turg on selleks ajaks juba edasi liikunud.
David Rocki SCARF-mudel kirjeldab, miks muutusi kardetakse: muutused mõjutavad staatust, autonoomiat, suhteid ja tulevikutunnet. Ebakindlus puudutab kõiki organisatsioonis, ka juhte. Kui juhid ei tea lõplikke otsuseid, oma rolli või tulevast struktuuri, muutub kommunikatsioon ettevaatlikuks. Ja ettevaatlik kommunikatsioon tekitab omakorda veel rohkem ebakindlust.
Organisatsiooniline inerts
Sageli toovad finants ja strateegia ohumärgid esile, kuid muutus tähendaks ebapopulaarseid otsuseid. Juurpõhjuse kiire parandamise asemel lükatakse otsus tulevikku, sest muutus võib nõuda rollide muutmist, vastutuse ümberjagamist ja seniste otsuste ümberhindamist.
Stagnatsioonis organisatsioonid kipuvad otsuseid edasi lükkama. Tekivad töögrupid, analüüsid, transformatsiooniprogrammid. Loodetakse, et kosmeetilised muudatused toovad sisulise muutuse.
Winston Churchill märkis irooniliselt: “Kui tahad midagi edasi lükata, moodusta komitee.”
Komiteed töötavad hästi, sest kohtutakse, arutatakse ja lepitakse kokku järgmine kohtumine. Mida rohkem inimesi kaasatakse, seda väiksemaks muutub tõenäosus, et keegi ka otsuse teeb. Psühholoogias tuntakse seda kõrvalseisja efektina.
ekib paradoks, sest need, kes stagnatsiooni kõige selgemalt näevad, ei pruugi olla need, kes otsuseid teevad. Ja need, kes otsuseid teevad, ei pruugi stagnatsiooni tunnetada.
Organisatsiooniline inerts on ohtlikum kui kriis. Kriis sunnib tegutsema, inerts lubab edasi lükata.
Stagnatsioon ei tapa, vaid väsitab. Nagu alguses tsiteerisin Andy Grove’i, jäävad ellu üksnes paranoilised.
Ellu jäävad need, kes märkavad stagnatsiooni enne, kui see muutub nähtavaks probleemiks. Ja reageerivad õigel ajal.